阿裡巴巴如何定目標？
原標題：阿裡巴巴如何定目標？
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1、如何定一個合理的目標，需要考慮哪些因素？施行哪些機制？
2、“定目標”的過程需要哪些分解動作？
3、如何看待“目標的調整”和“績效”之間的關系？怎樣合理調整？
胡曉明，花名孫權，阿裡巴巴合夥人之一。
一、最有效的管理手段是績效管理
作為阿裡巴巴的管理者，管理手段和機制非常多，除瞭平常說的績效管理，還有招聘、開除、激勵、調薪、表揚等管理機制。
但是如果要維持整個公司往前發展的狀態，不斷適應市場的挑戰，我所認同的阿裡巴巴最有效的管理手段是績效管理。
績效管理從字面的意義來理解，如下：
第一，目標。如何設定一個很好的目標能夠讓團隊容易理解，可執行？
第二，在過程當中需要跟蹤，也就是所謂的“追過程”。
第三，績效的“效”是一個結果，是否在有瞭目標、追瞭過程以後有結果？
這是我們的三大手段。
二、阿裡績效體系的4個步驟
三大手段做完以後，我們的結果就是獎勵優秀的人員、懲罰沒有達到目標的人員，這就構成瞭阿裡巴巴績效體系的四個步驟。
我們有自己的願景、使命，但更重要的是我們希望通過阿裡巴巴本身的技術能力，通過我們的服務能力，能夠幫助更多的中小企業、消費者、社會去改變。
最終的目的是必須要拿到結果，這個結果就是必須確保團隊能夠活下去，公司能夠活下去，阿裡的體系能夠持續下去。
因此，這個績效目標最後的目標一定是達到消費者滿意、客戶認同和公司自我發展相結合。我所理解的績效目標一定是：一群有情有義的人，做一件特別有意義的事情。
想要讓我們的夢想永遠持續下去，最有效的方法是商業化，必須是有結果的，必須實行自我造血。
中間的機制有四個，分別是定目標、追過程、拿結果、獎優罰劣，這是我們績效目標的四個手段。
定目標（詳情見下文）
追過程
當目標確定以後，我們要做的是每天每周要對目標的執行進行觀察，看我們在執行過程中是否需要微調，同時要跟蹤項目的落地情況，看目標的最後達成情況，因為沒有結果的目標是垃圾。
拿結果
我們為過程鼓掌，為結果買單。如果沒結果沒過程，那需要被淘汰；如果隻有過程沒有結果，那是悲劇；如果有過程又有結果，那才是我們贊賞的。
獎優罰劣
當團隊在總結、分配相應的激勵機制的時候，我們要把我們的資源給有過程有結果的人。同時讓團隊知道你為什麼獎勵，這才能讓團隊調整他們的策略，調整他們本身的行動，一起來挑戰更高的目標。
三、定目標是最重要的
如果把一傢公司比作一個作戰艦隊的話，我對阿裡巴巴的使命、願景、價值觀、戰略、策略是這麼認為的：
使命——必須明確我們今天為什麼要遠航？
願景——希望知道我們到底要駛向何方？
戰略——這支艦隊之間的協同機制是什麼？
策略——出去以後必須回得來，回來以後，我們的路線目標是什麼？
在整個策略和戰略當中，我認為非常重要的就是定目標。
第一，希望我們定的目標能像架起一門大炮，打得又準又遠。
這就意味著我們的目標不能設得太小，需要跟我們三年、五年的戰略相一致。這樣我們前面的一年、兩年、三年才能不斷地前行，最終跟我們的願景使命保持一致。
同樣我們要給自己定一個目標，也便於團隊能夠被鼓勵、被激勵，這就意味著我們必須要根據競爭對手、市場的變化，給團隊定一個“隻有跳起來才能夠得到”的目標。
第二，定目標不是一個簡單的目標分解動作，在定目標過程當中，我們需要根據之前定的路線、航期重新分解。
比如：給大傢定瞭“一百萬會員”的目標，如果你今天把這個目標簡單做瞭分解給各團隊，團隊也不知道怎麼實行。這個協同機制也就意味著，要說明白每個團隊做哪幾步，通過這些組合最後可以拿到一個結果。
給大傢一個建議：定策略、目標的時候一定要夠簡單，便於執行，不要囉嗦。這時你的團隊一定可以知道老板到底在想什麼，你的同事也知道公司的負責人到底想怎麼幹，這些都不僅僅是在傳達文化，同時也確定瞭目標。
四、如何更好地執行目標？
在執行過程當中，我認為有一些非常簡單的方式能夠讓大傢（特別是管理者）在團隊管理中很好的執行目標，完成你的策略。在阿裡雲，我做的事情是：
第一，堅持阿裡老的策略，每一個最小單位都要求每天開晨會。
晨會制度是為瞭便於讓主管和團隊、相關同事之間，瞭解我昨天做瞭什麼？今天要做什麼？同樣為明天準備瞭什麼？
同時也可以讓團隊成員知道你的夥伴有什麼需要幫助的，他是不是有一些項目被延遲瞭，我們能不能幫助他？這是我在阿裡巴巴堅持做的，這給我帶來的功效是非常大的。
10—15分鐘的晨會，對一天來講是非常重要的。如果把它匯到一年，就是我們每一天的一個行動目標變成每一年的組織行動目標。
第二，務必要確定過程。
確定過程是當一個管理者定瞭目標以後，你是否每天都在看團隊完成的情況，是否知道瞭客戶對我們的服務滿意或不滿意。這些可以便於你能夠在過程當中調整策略，調配兵力，讓組織完成目標。
第三，一定要明確方向，並且能進行獎優罰劣。
你隻有通過獎優罰劣，才知道誰拿到結果，他就應該被表揚；誰沒有結果，他需要更努力。這自然地就變成瞭一個組織的行動，變成瞭一個組織的習慣。
大型車行車紀錄器推薦 五、績效不等於KPI，重要的是能及時調整策略
我自己認為今天我們的績效不完全等同於KPI。
所謂的KPI是一個定量的，譬如“一百萬會員一千萬收入”，但是由於市場原因，有可能你的KPI沒完成，但是你的績效是不錯的。
我們需要在過程中根據競爭的變化情況和客戶的滿意情況，以及公司的戰略部署及時調整我們的策略、調整我們的目標。
大傢不要把調整目標和完不完成絕對的對立起來，一個好的指揮員永遠是在戰鬥當中不斷調整或者優化策略，才能夠打贏這場仗。
所以，如果遇到我們的策略或者戰術有一些變化的時候，要做的第一個事情就是：一定要跟團隊充分溝通，我們為什麼要調整這個策略？
我們一定要對我們本身的績效目標進行修正，對前段的工作進行總結，給一個績效評分，並且對馬上即將生效的績效目標給一個設定。
最終進行績效管理的時候，一定是把前半段的績效和後半段的績效加起來綜合來看的。
六、一個組織完美的協同方式
如果隻說一句話，我想給大傢建議：績效重要，但其實也不重要。
員工要的是被尊重感、被認同感，隻要你在過程中充分溝通、相互理解，我相信再難的目標、再大的調整，團隊一定會認同、組織一定會配合、同事一定會理解。
作為公司的CEO或者作為一傢公司的總裁，他要管五年到十年的策略和目標，他要做的就是看得遠，明確我們要去哪裡。有可能在那邊大傢都不瞭解、都不知道，但需要看得更清楚，能夠給團隊信心一起走向一個未知的領域。
第二階段的關鍵在於總監，我們希望總監這層能夠看清一到兩年的目標，這時他要做的是根據三五年的戰略落實一年、兩年的行動方案和計劃，確保我們在局部戰役上能夠打贏。
再往下一層是資深經理，經理這一層要做的是能夠看清楚一個季度要做什麼，在一個季度中我們要取得的階段性結果和目標是什麼？
再往下是普通員工，他們要做到是能夠確保今天能夠做好事情，明天的事情能夠被準備。一天變成一周，四周變成一個月，這就變成瞭一個組織的協同機制。
我認為在這過程中，一定是頭部、腰部、腿部相互的協同。
如果把一個公司最小的細胞單元比作為員工，我們希望能夠激活每一個細胞，大傢都知道自己的定位，都知道自己的目標，總結起來就是一個公司的大方向、大策略，這就形成瞭一個組織的協同作戰，這是一個最完美的過程。
【內容根據阿裡巴巴內部訪談 孫權老師分享 節選】
來源：湖畔大學三板斧 (ID：hupansanbanfu)
本文經授權轉載，特此致謝！
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